想多了解同事的優勢？先看你們的關係在哪一層

例如，你偶爾需要請另一個部門的同事提供資料，或者在一場活動中與講師、設計師短暫合作。你們沒有必要交換完整的優勢報告，更不用急著替對方分析人格。

這時，先留意對方通常從什麼角度看工作，就已經很有幫助。如果團隊有使用蓋洛普優勢工具，可以從執行力、影響力、關係建立、策略思維四大領域，取得初步線索。

像是有人一開會就問：「什麼時候要交？」有人先問：「我們到底要解決什麼問題？」也有人在意：「相關的人都被找進來了嗎？」這些反應提醒著我們，每個人進入到同一件事的入口可能不同。

但請記得，線索不是結論。不能因為某個人的主導優勢落在策略思維領域居多，就認定他執行力差；也不能因為一個人很在意關係，就以為他不重視成果。第一圈的目的，是讓你少一點誤解、多一點好奇。

我也會鼓勵你可以用大白話先問對方：「這次合作，你最在意哪一件事？」通常比猜測對方是哪一型人更有效。

如果你們需要共同交付成果，甚至每週開會，只知道四大領域就不夠了。這時值得進一步認識彼此前幾項常用的主導天賦（Top 5）：他習慣怎麼思考、喜歡如何推進、什麼狀況容易卡住，以及你們各自最能貢獻什麼。

我常看到一種情況，兩個人都很投入，卻老覺得對方「不配合」。像是一個人習慣先把可能性聊開，另一個人希望先把步驟定下來；若缺乏理解，前者可能會覺得對方太快否定想法，後者覺得會議怎麼一直沒有結論。其實，雙方想要的可能都是把事情做好，只是啟動工作的方式不同。

在這一圈的共事，與其互相貼標籤，不如把工作偏好講清楚。

試試看在專案開始時，各自回答三個問題：

●　我做這件事最順手的方式是什麼？

●　我需要你提供什麼，才能把工作做好？

●　我們卡住時，要怎麼提醒彼此？

當天賦的名字開始連到具體工作，優勢才不只是報告上的五個詞，而會變成分工與溝通的依據。

這一圈可能是你的共同創辦人、主管與核心幹部，或每天緊密合作的專案搭檔，當然還包含你親密的另一半。你們需要知道的，已經不只是「對方有哪些優勢」，而是「我們在一起工作時，會產生什麼互動」。

例如，一遇到壓力，你是會立刻找人討論，還是需要自己安靜想清楚再回應？面對新點子，你習慣先講可能性，對方卻先指出風險，你會不會以為他在潑冷水？當期限逼近，誰會自然接手推進，誰容易因為太想顧及所有人而延後決定？

這些模式沒辦法看一眼優勢排序就能知道，你們必須一起做事、觀察、對話，再回頭調整。

我會鼓勵核心夥伴定期問彼此：

●　我們上次合作最順的時候，做對了什麼？

●　哪個環節最容易誤會？

●　下次壓力來時，我們希望對方怎麼支持自己？

當你們能預先談好這些事，摩擦出現時，就比較不會急著批判「他是不是故意的」。你已經知道對方的慣性，也比較知道怎麼把各自的天賦銜接起來。

這三個圈不是在替人分等級。今天偶爾合作的人，明天可能成為你的核心夥伴；同一個人，在不同專案裡也可能站在不同圈。認識深度要跟著合作關係調整，焦點則要回到你們正在做的事。

所以，下次別再問自己：「我該怎麼搞懂每個人的優勢？」換一個比較有用的問題：「為了把這件事做好，我最需要了解對方哪一種工作方式？而對方又需要了解我的什麼？」

好的團隊合作，不是靠你記住所有人的天賦報告。它從一句具體、真誠的提問開始：「在我們一起做的這件事上，你希望我怎麼跟你合作？」

當彼此願意回答，優勢就不再只是各自擁有的特質，而會成為真正用得上的合作方法。